15.12.2008 - Podnikání je pro mě druh sportu

O svém osobitém stylu vedení firmy, pracovní náplni, ale i zájmech a plánech, uskutečněných i budoucích, hovoří v rozhovoru Zdeněk Jahoda, majitel společnosti Emco.

Jste jedním z mála českých majitelů firmy, který odolává různým svodům a tlakům svého okolí, pokud jde o prodej nebo spojení. Čím to je?
Takové otázky mě nutí přemýšlet, proč je to tak, a ne jinak. Já už to mám prostě dané. Mám možná výhodu v tom, že pro mě je podnikání dnes už něco jako druh sportu. Celý život je pro mě sport velice důležitý. Dodnes pravidelně sportuji, abych se dobře cítil. Měl jsem období, kdy jsem dva týdny nic nedělal a byl jsem bez nálady. Pak jsem zjistil, že když se sportem "zničím", tak je to dobré. Je to prostě můj životní styl.

Takže vy už teď v práci s nadsázkou sportujete?
Ano, a baví mě to. Takových povah jako já je tady ve firmě více. Takže si porovnáváme čísla, procenta, naše postavení na trhu a tak dále. To je v práci moje hlavní zábava. Samozřejmě další, stejně významnou věcí je, že mám za sebou generaci svých dětí, která má stejný zájem.

Bylo to tak vždycky?
Když moje podnikání vznikalo, tak jsme společně s manželkou kromě jiného vymysleli jméno firmy Emco, jako "em company" podle našeho nejstaršího syna Martina. Během tří měsíců bylo vidět, že podnikání běží dobře. Manželka chodila domů z práce s pláčem, měla hroznou vedoucí. Tak se přidala a od dubna 1991 je tu se mnou. Společně jsme doslova kladli základy této společnosti. Takže je to rodinná firma. To znamená i to, že známe velmi dobře rodiny řady našich zaměstnanců a naopak, naše děti chodívaly do firmy od mala. Má to svůj půvab, ale i charakter a je to příjemné.

Nemáte tím pádem ono pověstné špatné spaní z přemíry zodpovědnosti vůči těm všem kolem vás, které tak dobře znáte?
To je otázka osobnosti podnikatele. Myslím si, že každý, nebo naprostá většina podnikatelů, musí být hráč. Musí v něm být Horáček... Ve svých devatenácti letech jsem nevěděl, že mám v sobě vlastnosti typu, že v rámci možností rád zariskuji, že jsem i trochu nad věcí, když se něco děje. To jsem zjišťoval až postupem času. A dnes si i v řadě jiných věcí ověřuji, že nic neberu tak dramaticky.
Druhou stránkou je skutečnost, že jsem v devadesátých letech prožil plno dramatických věcí. Například jsem si po půl roce myslel, že s podnikáním končím, potom kdy nám desetkrát vykradli sklady. O statisíce a miliony mě také okradli zaměstnanci. A dnes? Když nás nedávno vykradli doma, tak jsem to přešel docela v klidu. Racionálně si všechno spočítám, řeknu si, jaká musím učinit opatření, kde zlepšit zabezpečení, a tím je to pro mě vyřešeno.

Abychom to shrnuli, spíte dobře.
Víte, vůči zaměstnancům hraje roli i fakt, že se firmě osmnáct let daří. Kromě roku 1998, kdy proběhla devalvace, jsme každoročně v zisku. Tím pádem si nedokáži představit, že bychom měli skončit. Na druhou stranu jsme letos propustili dvanáct lidí ve výrobě, protože jsme v  Bohumíně nebyli schopni uživit tři směny. I z vedení z různých důvodů odcházejí lidé. Řekl bych, že se k tomu musím stavět jako k povinnosti. Jestli chci uživit 200 zaměstnanců s rodinami, musím dbát o to, aby to byli ti nejlepší. A také aby si všichni uvědomovali, že jde o každou korunu a že je to boj. I když u nás vládne pohodová atmosféra, musím občas vytvářet tlak. Ovšem ten je samozřejmě se zahraničními firmami nesrovnatelný, protože jejich fungování je na tomto založeno.
Podle toho si také vybírám lidi, kteří mají úsilí a nadšení v sobě. I když dáte člověku milion měsíčně, nezměníte jeho základní chování.

Vy si lidi vybíráte sám?
Do vedení firmy určitě. Pak jsou pozice, u kterých chci vidět poslední tři. Jednotliví manažeři realizují výběr a já potom řeším finální volbu. Teď se ale spíše soustředím, víc než dříve, na zkušební lhůtu. Abych během těch tří měsíců dokázal daného člověka vyhodnotit. A těším se na to, až bude zkušební lhůta prodloužena. I když nové směry v podobě zkrácení výpovědní lhůty a zvýšení odstupného považuji za zajímavé. Pro mě je rozhodující zkušební doba, protože dnes už při pohovorech mladí lidé vědí, co mají říkat. A dostat se na dřeň člověka je stále těžší.

Jste majitelem i ředitelem. Jak byste charakterizoval svoji hlavní roli ve firmě.
Vyzkoušel jsem tříleté období, kdy jsem se postavil mimo řízení společnosti a měl jsem na místě ředitele spřízněné lidi. Ale potom jsem se vrátil, protože mi to nevyhovovalo. A myslím, že to nebylo dobré ani pro firmu, protože existovala určitá dvojkolejnost vedení. Tak jsem si řekl, že to udělám jinak. Obklopil jsem se lidmi, kteří mají veškeré pravomoci, a já si vybírám, čemu se budu věnovat. Takže například jednání s obchodními řetězci a celý obchodní útvar vůbec neřeším. Tomu se věnuje kolega, který je s námi už sedmnáct let. Zahraniční oddělení má také svoji vedoucí. A já jsem tu od toho, abych udával základní směry.

Co to konkrétně znamená?
Prostě určuji, co je důležité pro další rok a kam půjdeme za tři, pět, sedm let.

Podle čeho se řídíte? Intuicí, zkušenostmi, přehledem, výzkumy?
Pokud jde o výzkumy, nepomáhají mi v uvažování nad tím, co dál. Občas jezdím na zahraniční semináře a na jednom mi nedávno promluvili z duše. Řekli to, co si myslím: nemůžete se ptát spotřebitelů na to, co chtějí do budoucna. Nejsou schopni vám to říci. Můžete se jich ptát, jak jsou spokojeni se stávajícím výrobkem, co se jim na něm líbí a co ne, co by chtěli změnit. To musíte zpracovat a vytvořit něco pro budoucnost. Samozřejmě přitom platí známá věc, že devadesát procent nových výrobků je neúspěšných.

Na čem tedy stavíte?
Za výhodu považuji to, že se od patnácti let zabývám jenom ekonomikou. Například jsem už v té době požádal otce, ať mi nosí Hospodářské noviny. Sice jsem všemu nerozuměl, ale četl jsem je.

Kde jste k takovému zájmu přišel?
Otec byl sice průměrný student, ale vládl úžasnou cílevědomostí a pracovitostí. A to přenesl na bratra i na mě. Moje matka byla rychlá, bystrá a sečtělá. Já měl to štěstí, že se to u mě všechno spojilo. Takže se dlouhodobě zabývám ekonomikou. A tím, že jsem studoval zahraniční obchod, neustále sleduji a vyhodnocuji zahraniční trhy. Proč tam mají takový výrobek, kdo tam je, proč má takové místo v regálu, proč je nejprodávanější a tak dále. Například nedávno jsem byl v Dánsku a překvapilo mě, jak je ta společnost jiná. Jinak uvažují, pečují o zdraví a životní prostředí, jsou prostě jinde než my. To jsou pro mě poznatky, které si analyzuji, ukládám a postupně využívám. Je pravda, že zahraničí jako takové obecně posouvá člověka dál, přináší mu nové pohledy a impulsy.

Dánsko je teď v centru vašeho zájmu?
My už pro dánského partnera vyrábíme. V současné době mě zajímají velké trhy. Je tam snadnější získat objemy než na malých trzích, které už jsou navíc přeplněné. Z mého pohledu jde především o Polsko, Rumunsko a celý Balkán, samozřejmě i Rusko, Bělorusko a Ukrajinu.

Jak v této souvislosti vnímáte současnou globální finanční krizi?
Já si myslím, že tato krize Českou republiku zase až tak nezasáhne. Souhlasím s názorem, že v době krizí máme šance získat postavení. Ne když všechno běží a různé blízké podnikatelské vazby, které fungují na Západě i Východě, nemají důvod se měnit. To se týká i dodavatelských vztahů - jedině v době krize musí nákupčí něco řešit.

Vidíte v tom tedy šanci i pro vás?
V první řadě, potravinářství ještě není tak zasaženo jako jiné obory. Vidíme ale to, že získat kontrakty na výrobu našich produktů pro privátní značky v západních zemích je hrozně obtížné. Funguje to totiž tak, že vyhodnotí náš výrobek jako výborný a nejlevnější a sdělí nám, že to je zajímavá nabídka a uvidíme, jak se dohodneme. V tu chvíli požádají svého tradičního dodavatele, aby snížil cenu na úroveň východní konkurence. A on to udělá. My tak fungujeme jako nepřímá konkurence, ale o zakázky bojujeme stejně těžce jako ostatní firmy z Východu.

Ale již dříve jste řekl, že budoucnost firmy vidíte v exportu. Tuzemský trh je podle vás rozdělený a koncentrovaný.
Růst je tady samozřejmě možný, ale v řádech jednotek procent a hlavně přes nové segmenty. Ale bylo by smutné, kdybychom to vzdali. V cizině však nemáme prakticky žádnou pozici, přitom dnes vyvážíme za 120 milionů korun. Proto vidíme možnosti růstu na velkých trzích. Nesmíme také zapomínat na to, že oves se pěstuje jen v několika zemích. Celý Balkán a jižní státy ovesné vločky a výrobky z nich dovážejí. To je pro nás velká příležitost a věřím, že náš prodej v zahraničí bude stoupat.

Takže velké trhy a velké plány.
Také proto jsem si v únoru pro letošní rok stanovil cíl získat zahraniční výrobní jednotku nebo převzít firmu. Měli jsme v posledních letech dobré výsledky, tak vznikl celoroční úkol pro mě, a to realizovat získaný kapitál. Úkol jsem jako první z firmy, ke konci června splnil. Protože jsme 1. června převzali výrobu ovesných vloček, mlýn Vřesce u Tábora a 25. června jsme bance zaplatili 15 milionů rublů za zbankrotovanou pekárnu v Rusku, 220 kilometrů od Moskvy. Ale až po půl roce, v polovině listopadu, jsme se stali jejími oficiálními majiteli.

Jak jste se vůbec k takovéto akvizici v Rusku dostali?
Vše má svou strategii a postup. Nedohodli jsme se v Rumunsku, tak jsme začali jednat s ruskými partnery. Jeden z nich projevil zájem o naši výrobu hotových jídel. Tak jsme se domluvili, že my mu s tím za výhodných podmínek pomůžeme a on pro nás najde výrobu müsli v Rusku. Prodali jsme mu naše výrobní zařízení na hotová jídla a on nám předložil návrhy různých výrobních míst. Po prohlídce jsem se rozhodl pro jedno z nich a uvidíme, jak se to bude vyvíjet.

Nejste v tom ale sami. Podobnou cestou jde například Hamé.
To rozhodnutí má řadu aspektů. Jedním z nich je, že cena pracovní síly v Čechách v přepočtu na euro dramaticky vzrůstá a bude růst dál. Takže dnešní výhodu v podobě vyhraných výběrových řízení na Západě nemusíme mít dlouho a obtížně se budeme prosazovat na cenově náročných trzích. Musíme hledat výhodná, zajímavá a rozumná řešení.

Důležitá rozhodnutí přijímáte sám, nebo se radíte se svými nejbližšími spolupracovníky?
Pro mě je velice důležitá porada vedení, která se koná každé úterý odpoledne. Znám své kolegy už natolik, že vím, co řeknou, jaké otázky mi položí. Jejich názorů si velice vážím, a jestliže mi sdělí rozumné argumenty, přizpůsobím tomu své rozhodnutí. Přitom považuji za úžasné, že hlavně z posledních kroků týkajících se akvizic doma i v zahraničí jsem takový relaxovaný. Když to nevyjde, nezlomí nás to. Ale to je můj styl. Nedám do ničeho zásadní položku peněz, abych se potom musel třást a nespat v obavě, že to může Emco zničit.

Co si dáváte za plán na příští rok?
Žádné významné rozhodnutí, hlavní bude zajistit rentabilitu. Nadále chceme vycházet z pozice jedničky na českém trhu ovesných výrobků. Pro mě je v této souvislosti také velice důležité, že nejsme závislí na tom, jak se rozhodne nějaký nákupčí v nějakém obchodním řetězci, co s námi bude dělat. Nejsme prostě nuceni přistoupit na všechny požadavky. Máme náš odbyt diverzifikovaný a to je základ všeho. Na druhé straně jsou pro nás z ekonomického hlediska důležité i ostatní značky, které na tuzemském trhu distribuujeme. Především jde o značku Panzani, dále Carbonell, Bonbonetti a další.

Není tedy na obzoru útlum vaší distribuční činnosti?
Zdaleka ne. Naší současnou vizí je stát se nejúspěšnějším výrobcem cereálií ve střední Evropě a být i nadále jedničkou mezi nezávislými distributory značkových zahraničních potravinářských výrobků v České republice. Pro představu, podíl značky Emco a ostatních značek je dnes půl na půl, přitom obrat bude letos, stejně jako loni, přesahovat 900 milionů korun.